一直以来在TRIZ届盛行“专家”。对此，笔者一直不以为意。大家是否想过这样一个问题：究竟是专家能力强，还是方法有效呢？企业引入创新方法就是要用科学的方法，把技术难题在方法的指导下变成可解的，使创新变成有规律可循，而不再是少数人的“专利”。如果依赖专家，那么推创新方法还有什么意义呢？创新方法也是科学，我们总不能把创新方法搞得跟日月神教似的吧？

从科学的定义来讲，关键点在于：可操作性与可复制性。专家显然既不可操作，也不可复制。我们的核心工作就是要提高创新的可操作性和可复制性，这才科学！

在过去的十年中，我们以咨询切入，以结果交付，走出了一条市场化的道路。在市场化的道路上有很多问题需要解决，上述问题只是一道“开胃菜”。咨询的意义在于把专家在工作过程中的部分能力提炼出来，标准化，并逐步复制。

1 咨询模式的确立与创新

在咨询模式确立上，存在着诸多可以探讨的话题，今天我们选择一个较为普遍的。对于发明问题，一个非常难解决的就是不确定性。任何一个课题，在复杂的隐性约束条件下是难以判断其真实的难度。面对这个状况，最初，我们构建了一个模型，评价课题的难度。但是，这还是不足矣应对纷繁复杂的技术世界。在逐步的摸索过程中，我们引入了预测，构建了一套从预测到解题，立体化的咨询模型。通过咨询模型的构建，最大限度的减少解决问题的不确定性，把技术问题的求解客观的展现出来。同时，在关键的突破点上，使用经典TRIZ的工具，进行突破。

通过这个咨询模型的构建，最大限度的把课题的不确定性和确定性分离。对于确定的部分，完全可以通过标准化的流程得到确定的结果，并且，我们还通过构建“基于咨询的实战训练体系”开始在客户中复制这种能力；而不确定性的部分，则需要结合方法的突破。虽然突破的部分，仍然带有一定的不确定性，但已经最大限度减少了企业应用工具的难度及对专家的依赖。我们的目标就是要在可操作性和可复制性上下功夫。

在我们的团队里有很多资深专家。即便这样，我们依然不搞个人英雄主义。合理的模式，稳定的输出才是创新方法给我们带来的真正价值！

2 团队建设的创新

咨询模式的创新也必然带来团队建设的创新。我们的专家都是行业（我是指全球）顶尖的专家，很多还参与TRIZ最初的研究。

但是，在这十年的工作中，我们还是要把他们工作体系化。总体上，专家团队应该分为四部分：问题分析与拆解团队、技术预测团队、跨领域知识的检索团队与概念设计团队。通过这些团队专业化的合作，使得咨询的结果高质量且可控。只有通过科学的流程减少专家个人能力在项目中的作用，企业才能更好的导入创新方法。

请注意：现在已经不是靠专家个人能力的时代了，是团队作战的时代了。同时，也不应该靠专家了，大家已经学了创新方法这么多年，该是利用科学化、体系化、团队化的模式进行推进的时候了。这也是市场化的必要条件！

3 商业模式的创新

即便完成了咨询模式的创新和团队建设的创新，依然不足，还需要商业模式的创新。商业模式的创新是一个巨大的课题，这么多年颇有心得，但本文只简述一二。

现在市场上绝大多数的所谓“咨询”还是以培训为主。界定培训（或实战训练）与咨询的核心在于以什么作为交付物？如果以时间为交付物，即：培训多少天就完成合同，那还是培训。只有以具体的概念设计草图为交付，且要符合相应的技术指标，要对结果负责，才能算是咨询。

对于咨询的商业模式，至少需要确定以下内容：

A 阶段交付物如何界定？

B 验收标准是什么？

C 阶段付款如何划分？

D 双方对技术方案存在分歧如何处理？

等等。。。

我们以验收标准为例。在验收标准的确定方面，既要考虑企业自身的利益，还要考虑客户的利益，这是一个度的问题。而这两者往往又难以用统一的指标量化。对于发明问题究竟是否得到求解，很多时候都是性价比的问题，既要考虑效果，还要考虑成本、工艺、行业标准等，难以用客观的参数来判别。

因此，在商业模式的创新方面就必须引入更加市场化的方式。既要双方皆可接受，还要评价简单，从而有效的保障合同的执行。通过商业模式的创新，建立长期、平衡、可持续发展的业务模式。

请注意：在TRIZ这个行业兴起的过程中，专家没有模式重要，而模式没有持续为客户创造价值重要！这是市场化的必要条件。我们就是要以咨询为始，探索一条可行且易于操作的模式，帮助企业导入创新方法，持续创造价值。

4 做点什么呢？

很多朋友都问过我，如何推进本地TRIZ的市场化？

当地市场化的推进绝不可一概而论，因为每个地区企业的性质、状态、诉求都不一样，要具体情况、具体分析，一定要有前期的设计。而从前期的设计就应该引入具有市场化经验的团队来完成。

在市场化的初期，至少要从外部引入几个要素：

A 基于市场化的售前；

B 基于市场化的商业模式；

C 补足市场化的技术要素；

售前案例：

现在很多区域不能够进行TRIZ市场化的原因首先是没有能说服企业的案例。优秀的案例是会说话的，遗憾的是很多企业到现在还没有真正看到用TRIZ解决问题的案例。好的案例至少要有几个要素保证：咨询课题（不是拿辅导糊弄出来的）、行业难题（多个企业都在攻克）、合同额保证（企业花大价钱解决的课题）、最终申请发明专利（表明课题的深度）、商业实现（有具体产品）。。。。。。有这样的案例，说服客户自然不难。

商业模式：

很多地方在推进TRIZ过程中还停留在写报告和评审阶段。有的企业，就善于搞评审，大家开个会，点个头就交付了，China Style。一个基于市场化的商业模式会促进市场化的发展，因为他真正的保护了“甲方”的利益。中国人都比较含蓄，对于现状不满意，人家不会说的。但你让人家再掏钱做，人家也不做，这就是现在不能市场化的原因。

技术要素：

TRIZ作为一个方法论，最强的部分就是解决矛盾冲突。虽然矛盾冲突是一个课题最重要的部分，但是，以一个“工具”与研发体系对接还是有难度。另外，从技术问题的求解，单纯靠经典TRIZ当中40个创新原理还是不足的。这也是我把技术团队分为四部分的原因。通过分析、跨领域知识的借鉴，特别是预测等工具的应用，体系化的解决问题，才能全面应对挑战。也只有具备了这样的能力，才能与研发体系对接，才能“有实力”进行市场化。因此，不补足这样的专业技术能力，怎么能应对市场化的挑战呢？

上述三个创新也仅仅是我们在这个领域中一点思考，有机会跟大家深入探讨。其实，很想开个这方面的论坛，跟朋友一起交流交流。