从企业的角度，在推进TRIZ的工作中都期望步步为营，投入与成果形成良好的互动。但是，在TRIZ方法的推进过程中，有时难以尽如人意。问题出在哪里？课题难度的“不确定性”是一个重要因素！这种不确定性既使我们看不清方法的有效性，也分辨不清是“教”的问题还是“学”的不到位，也分辨不清我们是否走在了正确的道路上。笔者希望通过本文，帮助企业找到一条科学、有效、合理的创新之路。

1两个极端

1.1忽悠型机构VS傻白甜客户

  有些客户辛辛苦苦培训了数年，还是解决不了问题。培训机构会告诉客户，你继续学就好了！比如，学学ARIZ，学好了就能解题了。最终的结局就是企业不停的投入，最终还是“镜花水月”。为什么会这样呢？主要有两个原因：

原因一：找的机构只会培训，从利益诉求上讲，他们当然愿意赚这种“easy money”，真解决问题，那多累呀！也不一定有这方面能力。

原因二：如果没分清问题的层级就解决问题是不科学的！这掩盖了华而不实的培训带来的恶果。

1.2强势客户VS傻白甜服务机构

  但凡关注技术创新的客户，都是注重未来发展的企业，“技术创新”是个高端项目，没实力做不了。

  关注技术创新的大型企业往往议价能力很强，资金雄厚，选择也多。对于这样的企业往往采取的态度是：给你一个课题做做，让我看到效果再推。往往企业拿出来的题目肯定是目前解决不了的，更大可能性是行业难题。课题的深度有时候就决定了，什么也说明不了。在高考的时候，出一道哥德巴赫猜想，那大家的成绩应该是一样的。但企业日常的工作中，哥德巴赫猜想应该占比不超过1%，而决定企业竞争实力的是另外99%。

  当前企业的竞争，产品只是表象，背后的技术才是本质。而技术中，发明问题则是技术领域中最关键的部分。产品的附加值几乎全部集中于此。对于发明问题把握的深度，体现了企业的技术实力。

2发明问题的分级

  通过上边两个极端我们可以看到，不考虑发明问题的难度，片面强调解决问题和学习是没有意义的。

  关于发明级别的问题，阿奇舒勒先生也提出过相关的分级方法，中心思想是按照工作时间进行划分的。

这种划分方法有其合理性，我们可以根据这个思路来推进创新方法。当发明级别比较低时，其实你不学TRIZ也可以解决问题。

  例如：一个7岁的孩子，你给他一碗热面条，他肯定不会用手直接拿，因为他的生活经验知道，会被烫伤。他不管去找一个专用夹子，还是用块布垫着，这都是“中介物原理”。他就是在应用创新方法，但是，您花这么多钱，就知道用块抹布吗？这显然又是不合理的。

  从另外一个角度来讲，当发明问题级别比较高时，给多少钱也未必能把问题解决。不讲人类的科技领域，仅仅中国的科技方面，就有多少卡脖子的技术问题等待解决？请注意，这些课题不同于那些人类根本就没解决的问题，而是国外已经解决，证明技术上是可行的，我们还没有解决。这些课题通过个TRIZ培训就解决了？别想了，这需要充分调用全面的技术资源。

  我们认识到了课题是由易到难，逐步递进的，我们也就可以给不同的技术问题配备不同的技术资源。初学时，解决发明级别低的问题，针对发明级别高的问题，就要配备更多的技术资源。即：我们通过这种体系的建设，完成对技术问题的层层深入，每个阶段都要有合理的输出物，投入要有产出，最终每个技术问题都要有一个“说法”。

3体系性推进对抗不确定性

  前文我们已经谈到，简单的问题小孩子也知道，随着课题的深入，逐渐需要配备更加深入的方法和工具。我们也可以沿着这个思路来推进企业的技术创新工作。通过体系性的推进，针对技术课题进行分级管理，分级突破。简单的课题在方法引入初期就可以，也必须能看到效果，而针对复杂的课题随着资源的引入，逐步厘清。

3.1技术创新体系建设

  对于TRIZ的创新体系建设，从实践角度讲，金字塔的模式还是比较有效的。这个模型应用了十年时间，是与企业不断磨合后完善的。

培训阶段：

  我们应该把企业一线的课题筛选出来，通过这个体系不断推进，由下而上，不同阶段，解决不同级别的问题。培训和咨询团队在这个阶段就应该介入，帮助企业进行课题的选择与规划，因为这非常考验团队的经验。

  我之前文《培训真的是学知识吗？》谈过，理论的学习应该在培训之前就完成。读书与传统意义上的培训，在效果上并无差异。在导入阶段，重点不是听理论本身，而是“听案例”。通过行业案例的学习，了解哪些技术问题适合TRIZ方法。TRIZ方法的适用范围比较窄，但是非常有效。在这个阶段，学员就可以尝试使用学到的知识解决一些技术问题。在这个阶段，明确几点：

A，     哪些问题适合TRIZ方法？

B，      尝试利用创新方法解决一些简单的技术问题；

C，     把适合使用TRIZ但没有解决的问题，带入下一个阶段作为实战训练的课题；

实战训练阶段：

  实战训练阶段的重点：

A，     分析和拆解问题，不能在大的解题方向上有缺失；

B，      引入有咨询经验的专家，带着课题边学习，边解题；专家必须参与实际的解题，不能坐而论道。

C，     一部分课题必须有解决方案或专利；

  发明问题解决理论本质上是“知识”，从知识到实际应用需要一个过程。只有不断在实战中磨练，才能更好的应用这一理论。对于发明级别在三级左右的课题，一般通过实战训练，是可以求解出合理的方案。我之前文章《构建知行合一的TRIZ实训体系（完整版）》有详细阐述。

实战训练是否就能解决所有问题了呢？不是！有些高级别的发明问题，在这个阶段调用的资源还是不足的。对于这类问题应该进入重点攻关阶段，即咨询阶段。

咨询阶段：

  该阶段要基于前几阶段的成果，如问题的分析和拆解，针对课题引入新的资源：

A，     引入跨领域的知识和方法；

B，      引入产品预测和技术预测；

C，     该阶段由咨询专家提出技术方案，产品专家给予辅助，共同完成技术课题；

在这个阶段，我们应该已经基于前一阶段把课题分析和拆解清晰，所有解题路径都应该跃然纸上。在这个基础上，我们需要引入跨领域的知识，没有相关知识的引入，全靠方法，在现代研发中也是不现实的。同时，这个阶段，还应该引入“技术预测”，从一个更高的维度高屋建瓴的看待技术问题，在这几个维度共同努力下，一个技术问题如果有可行的方案，很难被遗漏。

  咨询阶段的目标：要把课题有多少种解决方向列举清晰，找到潜在可行的子方向，深入探讨，直到找到解决方案。在极端的情况下即便当下解决不了这个问题，也要清晰潜在的解决路径在哪里？我在之前文章《让TRIZ成为中央研究院的利器（难题篇）》谈过这个问题。我随后会通过几篇文章，给大家介绍几个这方面的案例。

  如果到这个阶段，问题还不能得到有效的解决，就需要运用预测工具，从产品预测的角度来分析，潜在的解决方向在哪里。

3.2不同阶段配置的资源应该层层递进

  对于一个课题，如果求解，我们需要哪些资源呢？如图3：

一个课题求解往往来源于五个方面：行业知识与经验、分析问题与拆解、TRIZ方法工具的应用、跨领域知识的借鉴，预测与技术进化。绝大多数课题，不需要创新方法，行业的知识经验就足够了，随着课题的深入，特别是“矛盾冲突”比较明显的问题，则需要引入TRIZ方法，再进一步，TRIZ的工具也很难解决问题，则需要引入更多的工具和技术资源。

资源引入表：

通过这种体系化的推进过程，我们可以把技术问题分别配置适当的技术资源，并进行求解。同时，从培训到实战训练，再到重点课题的咨询，每个阶段都应该有对应的输出。企业可以应用这个体系，每个阶段获得相应的收益，实现“投入”和“产出”的良性互动。在解决了一批课题的同时，也锻炼了一支队伍。

4未来的方向：从预测到解题，构建全面的创新体系

  上述体系，主要是帮助企业在创新体系建设上实现良性循环，避免长期投入而产出不确定。但是这种方式还是带有一定的局限性。技术问题的提出是否合理？我们研究的方向是否在正确的发展路径上呢？企业需要回答这些问题，这就是《产品预测》的内容了。

  从整个体系建设的角度讲，最佳的方式是利用产品预测对产品进行宏观分析，先确定产品发展的突破方向，选定企业重点技术路径，在这个基础上对课题进行分析和筛选，再推进整个体系的建设。这样更加科学、更加有针对性，同时，可以通过产品预测确定重点课题，保证有限的资源配置到重点方向上。企业的竞争，本质上是研发的竞争，而研发的竞争，本质上是效率的竞争。

5总结

  创新型的企业需要科学的创新体系。我们解决问题要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。研发当中，很大部分是系列化设计。企业对于这部分内容完全有能力解决。而难解决的问题主要集中在发明问题上，这就是主要矛盾。对于发明问题，或者说研发中的关键问题，TRIZ是唯一成体系的科学方法论。其它方法论，如：FMEA、DOE、DFSS、精益设计等，不论名字多么神奇，都解决不了发明问题。企业的核心技术问题最终还得由TRIZ来解决。对于发明问题，抓住了TRIZ，才是抓住了核心工具。

  我们要用体系化的推进思路，最大限度的合理配置资源，把核心的技术问题逐步筛选并解决，为企业创新体系的建设提供科学、高效的路径。