希望通过此文与各个企业主管研发的高层领导共同探讨TRIZ的推进。笔者思考和探索这个问题近十年，最近又与很多行业泰斗深入交流，遂成此文。希望此文对各位主管研发的高层领导有所帮助。

1,企业的困惑何在？

近些年来很多企业引入了TRIZ方法来解决技术问题，但是在引入后，企业往往有以下困惑：

1,TRIZ方法到底行不行？

2,听老师讲课，讲的很有道理，为什么一用起来就不行？

3,在企业内部如何推进？

4,研发类的企业构建一个什么样的创新体系？

接下来，我们就围绕着这些问题探讨一下。

2,TRIZ到底行不行？

这个问题笔者也一直在问自己，经过“千百次的问”之后，回答是：如果有更适合的方法论当然最好，如果没有，TRIZ无疑是最佳选择。在概念设计领域，特别是发明问题的解决方面，TRIZ有其不可替代的作用。

自从中国企业融入国际产品链，长时间处于设计和制造的中后端，什么是前端？概念设计。概念设计的结束标志是“手绘设计草图”。在此之后，几乎所有环节都可以计算机化，甚至自动完成。但这之前还得由人来完成。这个领域属于“思维”的范畴，目前只能靠知识和经验完成，有个方法指导就已经很好了。在这个领域里存在一些技术难题，也就是我们常说的“发明问题”，也可以说是非标的概念设计问题。如果不用TRIZ，您可以试试：试错法、头脑风暴法等。在众多方法中，TRIZ是唯一一个形成庞大理论体系的，在俄罗斯是研究生一年的课程。因此，TRIZ是没有办法的情况下的最佳选择，这是该领域固有特点造成的。这些年TRIZ的迅猛发展，也证明了在这个领域里的“相对”有效性。

3,部分困惑产生的原因何在？

    企业在TRIZ的推进工作中往往存在两个极端，这是产生困惑的根本原因。部分企业认为TRIZ方法是一般的知识，很简单，可以通过培训导入；另外一些企业则认为TRIZ方法是“点金术”，怎么也得解决几个行业难题才能证明自己。其实，这两种看法都存在偏差。

3.1,TRIZ不是知识，是技能，技能必须从实践习得

    在我们学习过程中，知识与技能是不一样的。高等数学是知识，按课本学习，就能掌握；还有一类是“技能”，如游泳，必须通过实践学习。有没有人看了游泳的教学录像就学会游泳呢？这种人是可以通过培训就能用好TRIZ的！关于这个问题，笔者在之前的文章已经阐述过（《如何从TRIZ的初学者，尽快成为解决问题高手》），有兴趣的朋友可以参考。

正式因为上述的原因，很多企业只通过培训，而不经历实际课题的训练，因此无法真正的在实际工作中应用该方法。我走访过很多企业，有的企业花重金参加培训，最后连TRIZ起源于俄罗斯都不知道，所有课题在培训结束时都“完好如初”，整个培训纯粹是闹剧。

上述情况造成的原因往往是培训体制造成的。绝大多数企业都是人力资源或培训部门牵头，他们往往通过培训需求选择几家资源提供方进行培训。如果培训定位为：听听而已，那也无可厚非。但如果您要想真正用TRIZ解决技术问题，那么就不能采用这种模式。技术部门必须深入参与，明确技术问题，明确需求，经过充分的前期沟通才能开展实战训练。

3.2,引入TRIZ方法所要达成的目标定义不清

在TRIZ的推进中，客观理性的目标应该是通过方法的引入，提高研发团队技术能力和工作效率。一是干得快，二是干得好。在一个行业中，排名相近的企业往往研发能力也相差无几。假设我们给研发团队评个分的话，原来是70分，现在提高到80分，这至少在技术维度上具备了超越同等水平竞争对手的实力。在复杂产品占主导的行业中，研发团队实际能力的高低是决定最终排名的关键因素。

有的企业喜欢走极端，最好能用TRIZ解决几个行业难题，才能证明其价值，可是问题在于：解决了行业难题之后呢？一两个技术难点的突破可以带来短时间的经济利益，但未必能决定长期竞争的结果。对于企业来讲，整个研发团队技术实力的提升才是核心竞争力的关键所在，才是企业走向成功的保障。

对于如何利用外部资源，更好的、集中解决技术难题，我将在另文具体阐述。

4,企业推进TRIZ的方法及对策

最近一段时间一直在与一些行业前辈探讨TRIZ的推进问题。很多专家也参与了三星TRIZ体系的搭建，对我的思路大有裨益。笔者发现，中国的TRIZ推进模式与三星恰恰相反，这或许是三星取得成功，而我们徘徊不前的原因。

4.1,三星何以成功?

三星在推进TRIZ的最初阶段，相关部门亲自去俄罗斯招聘！注意，是俄罗斯，不是美国。招聘的目标：解题专家。在引入专家后，解决了一些技术问题，并把不能解题的人淘汰，再由有能力的解题专家推荐“解题专家”。

在证明了TRIZ与企业研发的有效性后，三星开始深度引入。重点研发课题由三星自己的行业专家与TRIZ专家共同完成，在研发过程中方法论专家带领三星自己的专家在实践中学习TRIZ方法。在这种模式下，三星的专家进步非常快，因此，您看到韩国在年轻的TRIZ专家比俄罗斯还多，更重要的是这些TRIZ专家不是在讲坛上锻炼出来的，他们是实打实的产品设计专家。

随着这些年三星自身TRIZ水平的提高，目前三星反而不再雇佣解题和实战专家了，而是“培训专家”。通过TRIZ解决技术问题的工作已经由三星自己的团队来完成了。任何时候一个掌握了方法论的行业专家都比TRIZ专家能够更好的把握技术问题。这也是三星深厚研发实力的重要基础。

接下来我们就具体谈谈中国企业如何推进TRIZ方法。

4.2,始终不离实战

在三星推进TRIZ方法的初期，曾经秘密的做过这样的实验。把工程师分成三组：一组参加传统意义的培训（类似中国市场上的理论培训）、一组在计算机上学习、一组什么也不学。在随后的实际工作中，解题能力并没有明显的差异。后来，三星彻底放弃了纯培训，每次学习都一定与实际工作中的课题相结合。通过这种实战训练，工程师才能得到真正的提高。

基于以上逻辑，笔者认为如果企业确实要在研发体系中推进TRIZ方法，一定是每一步都与实际课题相结合。纯粹的理论培训应该在实战训练开始前自学完成，在实战训练中就是解决问题。

比在实战训练中提高得更快的则是咨询项目。企业绝对不会拿容易的课题去咨询，企业更不会拿没有什么经济价值的课题去咨询。对于这种“核心”问题的求解往往都是挑战行业极限，这往往是咨询能力的集中体现。华山论剑，到了最后，不拿出真本事哪能搞定？因此，对于企业的“核心团队”不应该站在旁边当考官，而是下场与专家一起解题。自己先做一份分析报告和概念设计方案，再与专家的报告比对，找增量。如果你觉得专家水平不过尔尔，那么要不是你水平已经很高了，要不就是专家是假的，趁早换人！

我们之前提到过困惑：听老师讲课，讲的很有道理，为什么一用起来就不行？不论是实战训练还是咨询，只要以实际课题贯穿其中，看着老师怎么去理论与实践相结合，自然不会有这样的困惑。这也是对“技能”训练的基本要求。

4.3,咨询专家及培训师的选择

在实战训练中也必不可少的涉及部分的培训内容，需要通过一些案例深化理论，需要对方法进行演练。关于培训师资的选择请参考笔者之前的文章（《企业在深度推进TRIZ过程中如何选择培训》）。这里重点探讨咨询专家的选择。

首先，先谈谈什么是咨询？咨询的显著特征是以“结果”交付，笔者上边提到过，这个领域属于概念设计领域，因此，最终交付物是“手绘设计草图”。这里还需要强调，这个交付物是由咨询方独立完成的，不是辅导客户做的，才叫咨询。

我们知道了什么叫做咨询，那么就找做过咨询的专家参与实战训练就好。接下来就是如何管理的问题了，避免滥竽充数的最好方法是引入合理的机制。

对于有能力提供咨询的专家来说，“独立”提出一份包括分析和概念设计方案（由咨询专家独立完成）的报告应该不是问题。这份报告需要给予学员的课题明确的指导，这样才能帮助工程师快速成长。同时，咨询专家如果水平不够，也非常容易甄别和调换。这是对咨询专家管控、筛选的比较简单的办法。

4.4,利用外部资源，构建创新体系

有强烈概念设计需求，从而应用TRIZ的行业，往往产品的技术附加值比较高，涉及多个技术领域；这些行业竞争激烈，而更重要的是知识的竞争，而非拼价格、拼劳动力的竞争，因此企业必须适应这种变化。

在这种挑战面前，企业仅仅解决一两个技术难题是不够的；仅仅提升研发团队的技术能力也是不够的；一个现代化的研发企业应该构筑一个全面、立体的技术创新体系。如图·1：

现在很多企业初期的TRIZ导入工作已经完成，笔者不在这里赘述。接下来应该寻找有咨询能力的团队围绕着“实战”与“技能”进行整个团队能力的提升，从而为企业研发奠定坚实的基础。

在上述两个阶段完成后，企业还可以引入外部专家资源，针对一些核心的技术问题进行突破。通过这些技术课题的梳理，明确研发重点，提升产品的核心竞争力。

对于行业领导企业，则需要引入《产品预测》，从源头上，系统的解决以下三个问题：

A做什么？

B怎么做？

C怎么抄？

通过整个体系的建设，巩固优势、封堵竞争，构筑现代化的创新型研发企业。只有这样才有实力迎接未来的挑战。